导语：相比往年，除了少数企业抓住了线上直播和线下摆地摊的风口以外，旷日持久的抗疫战让大部分企业都面临一个窘境：年初制定的目标现在看有点高了，上半年没完成的目标，下半年是否该调整?
调吧？好像目标制定的严肃性就没有了，以后大家经常想调目标甚至更加讨价还价怎么办？
不调吧？眼看实现不了了，员工心想反正奖金拿不到了干脆不努力了怎么办？
当你的目标看似显而易见没有办法被达到时，也不建议调整目标，而是调整你的行动与步骤。
《中庸》上说，“射有似乎君子，失诸正鹄，反求诸其身”。
说的是一个真正好的弓箭手，没有射中靶心，他不是去寻求这些客观的原因，而是反省自己在技艺上有哪些不够精湛的地方，有哪些可待提高的地方。君子修身如此，企业经营亦是如此。
经营企业是一轮又一轮的循环改进，本质就是一个PDCA的循环迭代。
计划（Plan）→执行（Do）→检查（Check）→调整（Action）
看起来很简单，但它的应用是一个永无止境的过程，上个世纪80年代，日本丰田公司就凭着美国高管戴明先生的PDCA工作法一举成为全球汽车巨头。
第一环“P”指的是目标计划的设定，这取决于整个团队的认知能力。它需要通过两看六验证确保目标的合理性。
“六验证”（产品/渠道/客户/区域/时间/责任人）
整个过程应非常严谨，需要分析现状，包括各种因素或原因，然后找出关键因素来制定目标的措施计划。
第三环“C”，定期复盘做检查，对项目执行的数据进行复盘，然后做出相应的数据提升指标。
第四环“A”，总结经验，固化标准，把未解决或新出现的问题转入下一个循环，进行改善，使循环呈现螺旋上升的趋势。
所以企业经营在目标设定中，应该用结果的回路调整我们的策略，一般不建议调低目标，目标设定好了，需要调整的是达成目标的路径和方法，改变对应的资源配套，以保障我们的总目标能够去实现，这是总原则。
即使面对今年疫情的特殊影响，一些企业存在一直业绩下滑的现象，实在需要降低目标，最低底线也不能低于去年的水平。
实施过程的参数调整，最核心有效的方法就是一定要找到本行业的销售收入方程式，你能写出收入方程式，也就能很清楚的知道本行业销售的发力点到底在哪里，实现业绩增长。
以婚纱摄影行业为例，收入方程式=毛客资量*有效率*邀约率*到店率*成交率*成交单价+二销金额。与其类似的教培、装修等服务型行业也都是围绕着这个逻辑。
每个收入方程式的背后体现的是一个架构，整个组织架构在于整体的配合，反映的是各段的运营能力和营销能力，是1层1层的销售漏斗。
你的毛客资量有多大？谁来负责客资的量？就像做电商引流的，要看毛客资成本，同时还要看有效率，同时网商团队要负责邀约率、客户的进店率，这就是最核心的。因为做好这两道关口就能保障后面门店员工负责的成交率，这就是这个行业的收入方程式。
受今年疫情影响，通常会出现总资源量减少的情况，但是我们仍要完成这么多的单量，这时就要想方设法提高我们资源的有效率、进店率，以及到店的转换成交率，通过提高漏斗的中间环节。
比如我们服务的一家装修公司，在今年进店量无增加的情况下，成交率提升了2.4个百分点，这2.4个百分点计算下来大概为7千万左右，所以当量起不来时，我们仍可以改变中间的一些参数，调整过程，把控好每个环节，来帮助我们实现最终的业绩。
如何做好半年度复盘？
复盘作为一种非常有效的自我进化修行的方法论，绝对是建立企业智慧免疫系统的最佳方式。对组织来讲，它也是迅速让组织站到巨人肩膀上的一种进化方式。
企业通过复盘，可以具备应对各类问题的方案和流程，即便外部环境恶化也能良好应对。其中战略复盘尤为关键，其分为2部分：一是制定，二是执行。很多公司会在年终做公司的战略制定复盘，在年中做战略执行复盘，对于执行，要注重的是可控性和管理机制，这时需要尽量做的是不调低目标，狠抓过程，缔造成果。
如何做好半年度复盘，确保执行，狠抓过程，关键做好以下几个关键要点：
分析各项指标达成（未达成）的核心原因分析以及管理中的得与失，不要写一些表面的、冠冕堂皇的因素，比如市场、疫情，因为这些和竞争对手所面临的情况是一样的，需要在更深层次分析自己哪些地方没做好。
针对上半年完成的情况进行下半年目标的滚动计划，尤其是上半年没有完成的目标在滚动到下半年时，该如何分解到从7月份到12月份。
计划调整不是调整总目标，而是随时调整在客户、渠道、产品、员工等方面的布局，确保总目标达成，然后通过每周/每月/每季度/每半年度盯住目标完成进度。
任何一个公司再庞大的目标，都来自一线员工每天最简单的动作重复。调整好目标滚动计划之后，一定要把每一个措施要落实成具体的动作，因为目标的达成是去通过完成一系列的具体任务去实现的。
为什么很多企业设定了高远目标后，员工永远都达不成？因为目标分解不只是数字的分解，更重要的是数字背后的动作分解。
曾经我辅导过一家卤制休闲食品企业的年度销售目标制定，当时该企业A股已上市，09年有2000家门店分布在全国各地，过去业绩增长主要靠新开门店，但每家门店经营的坪效人效差异却非常大。为此，我们向销售团队提出“现有2000家门店，销售业绩内生增长1亿的目标”。
1亿？这庞大的数字几乎让所有人都觉得不可能，但现场我们当即做了一个目标的层层细分：
1亿÷2000家门店=5万/家，即每家门店每年多做5万的销售额；
5万/360天=139元/天，即每家门店每天多销售139元；
而实现139元最核心的措施：单笔销量增加1元即可，同时让每位门店销售员把“单笔销量增加1元钱”刻在心坎上。
我们购买鸭脖子时，本想买10块，销售员让我们购买了11块，我们不会在乎这多的1块钱，但正是因为这1块钱，当年2000家门店年度内生增长1.8亿。
化整为零，任何一个复杂的任务都是由N个简单的事件构成，切切实实达成每一天目标尤其重要。
动员团队，解决难题，一个人带一群人成功才是领导力。
同程14年创业，公司业务历经转型4-5次，核心合伙人基本没有发生变动，每次都成功跨越，作为CEO，吴志祥曾经被采访问道：究竟是如何凝聚核心团队的？
吴志祥回答：团队凝聚的核心是每个人都能找到自己的人生使命，大家能有一个共同的目标，这是最重要的。
调整下半年达成目标的路径和方法，明确每个人的具体任务，最后一步还需要凝聚人心，全体动员，通过誓师大会建立共识，上下同欲，启动下半年目标滚动计划，为共同保证年度总目标不变而努力。
相信最好的团建就是带着你的团队去完成一个又一个挑战的目标。
