公司推行的绩效,为什么经营效益却没有明显改善?

创建时间:2024-05-09 16:10
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 前言:

 
在《绩效倍增体系》课堂上,许多老总高管都会问几个共性的问题:
公司以前也推过绩效管理,为什么经营效益却没有明显改善?
公司的考核经常在考,效果却不理想?
我们的目标已经分解的很清晰了,但员工没啥积极性?

蒋老师的回答是:出现这样的情况,原因只有一个:公司的战略目标没有和绩效管理紧密挂钩。

 

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战略与绩效紧密结合

 

公司的战略目标和绩效管理一定要紧密结合,在此,不妨简单分析一下——
首先,战略目标是什么?
战略目标是:你们公司现在的行业地位(战略的起点),一段时间内,通过何种方式要到达的行业地位;到了这个位置之后,要达到什么效果(战略目标的归宿)。
这,就是战略目标。
说穿了,战略目标其实一点儿都不神秘,只有目标清晰了,才能够有一针捅破天的力量 。
有了目标清晰,才谈得上后面的目标分解,责任到人,资源配置;以及其他绩效管理的技术指标,如KPI等。
如果在战略不清晰的条件下推行绩效管理,自然不会有预期的结果,只有目标清晰,才能有一根针捅破天的力量。
比如一个公司的HR部,如果在战略不清晰的情况下考核该部门经理“员工招聘及时率”、“新员工到岗率”,“招聘成本降低率”这些指标,结果最多是起到提高日常工作质量的作用,与公司战略是否实现没有必然的联系。
其次,绩效管理体系是否战略化?
有些公司的绩效体系搞的非常专业、完整;但是在推行时却步履艰难;透过表面看本质,这其实是制定的绩效方案没能通过战略这面筛子。

 

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解决问题抓重点

 

蒋老师在课堂上曾反复强调一个观点:解决问题抓重点!

所谓重点,就是达成企业战略必须的支撑点:企业级3-5年度目标地图,年度目标地图为企业提供了清晰的战略指引目标地图作为一种可视化的工具,它将企业的长期愿景和短期目标有机地结合起来,使各个部门和员工能够明确自己的工作方向,确保行动与企业战略相一致。
通过绘制年度目标地图,企业能够将宏观的战略目标细化为具体的、可衡量的年度目标,为绩效管理提供明确的依据。 但这其中就要要求公司有三点准备:一是避免公司利益部门化;二是适当放弃短期和局部利益;着眼于长期和全局利益。但第二点,却不是所有企业和老总们愿意和敢于选择的;第三、战略和绩效体系是否良性互动。
目标地图有助于建立科学的绩效指标体系。它能够帮助企业识别出关键绩效领域,并设定相应的指标和目标值。这些指标不仅能够反映出企业的业务重点,还能够客观地衡量员工的工作表现和绩效贡献。通过对绩效指标的持续监测和评估,企业可以及时发现问题,采取相应的措施进行调整和改进,确保绩效目标的实现。

 

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构建实施逻辑

 

制定和实施一个全面的年度目标地图对于确保企业的长期成功至关重要。利用平衡计分卡(Balanced ScoreCard)的思维,从财务指标、客户指标、内部流程和学习成长四个层面构建企业级年度目标,并确保这些目标的有效翻译实施。
 
1. 平衡计分卡的四个层面
平衡计分卡是一种战略规划和管理工具,它将企业的战略目标分解为四个层面的指标,通过多维度的视角,组织可以更全面地了解自身的绩效。
财务指标:衡量企业的财务健康和盈利能力,如收入、利润、成本控制等。
客户指标:评估企业满足客户需求的程度,包括A类客户销售额、新客户销售额、客户满意度、市场份额、客户忠诚度等。
内部流程:关注企业内部运作的效率和效果,如生产效率、供应链管理、产品质量等。
学习与成长:衡量企业创新和改进的能力,包括员工技能、知识管理、技术进步等。
 
2. 年度经营目标的设定
利用“二看六验证”判断目标的合理性。“两看”指看内部和看外部,看外部主要看行业、看市场、看客户、看竞争、看机会等,“六验证”指的是从量价额、产品、渠道、客户、时间、人员等六个维度分解销售指标,验证其合理性。企业级年度目标通常包括两个主要部分:
经营结果α指标:这些是企业希望在年末达到的具体成果,如财务指标,客户指标、产品指标、销售额、利润率等。
过程管控指标β:这些指标用于监控和控制达成α指标的过程管理,如年度专项任务、三大常规管理动作、项目完成率、客户反馈响应时间等。
 
3. 销售先行的策略
销售先行,扣好第一颗纽扣。销售部门在制定年度目标地图中扮演着关键角色:
拉通各部门目标:销售部门需要与市场、生产、财务等其他部门协调,确保所有部门的目标与企业的整体战略一致。
销售围绕客户转:销售策略应以客户需求为中心,确保产品和服务能够满足市场的需求。
后台围绕销售转:后勤和支持部门应提供必要的资源和支持,以帮助销售部门实现其目标。产品开发、财务支持、人力资源、生产体系等支持系统重点围绕销售进行年度规划。
 
4. 部门职能分工与重点管控
在围绕经营结果指标的基础上,企业需要明确各部门的职能分工和重点管控:
整体规划不漏项:确保所有关键领域都被考虑在内,没有遗漏。
分工协作不错位:每个部门都清楚自己的职责和目标,避免职责重叠或遗漏。
各司其职不掉队:每个部门都要对自己的目标负责,确保按时完成。

例如:销售对于生产的需求:保质、保量、低成本、按照客户约定的期限交货,以此确定年度经营结果目标、组织架构与职责分工,将各项管理职能拆解,让每个岗位的员工知道自己应该干什么,车间部长汇总岗位职责与KPI指标。

 
5. 岗位KPI的分解与实施

理清思路,发现问题,找到销售增长的机会,目标的详细层层分解,由远及近,由大到小,从上到下确保战略落地目标一致。部门级年度目标需要进一步分解到每个岗位,形成具体的KPI,形成员工的自我管理,管好KPI解放你我他。

岗位目标:明确每个岗位的年度目标,与部门和企业目标相一致。

任务分解:将年度目标分解为具体的任务和行动计划。

动作分解:进一步将任务分解为日常可执行的动作,确保目标的可达成性。

 

6. 过程管控与定期复盘
二看+六验证=合理的销售目标,确保第一颗纽扣准确扣好后,其重点就是目标制定与层层分解是沟通、协调、理解、认可的过程。过程管控重点要关注:团队(三大常规管理动作:制度建设、团队建设、成果创新)、业务(销售全业务流程管控、销售漏斗管理)、客户(客户发展规划、客户分解、客户关系)。每个岗位的员工都需要围绕自己的KPI进行过程管控:
任务清单:创建一个清晰的任务清单,列出为实现年度目标所需完成的具体任务。
定期复盘:定期检查进度,评估哪些策略有效,哪些需要调整。
 

 
构建和实施企业级年度目标地图是一个复杂但至关重要的过程。通过平衡计分卡的方法,企业可以确保目标的全面性和战略性。销售部门的先行策略有助于确保所有部门的目标与客户需求和市场趋势保持一致。明确的职能分工、岗位KPI的分解以及过程管控和定期复盘是确保年度目标得以实现的关键步骤。结合蒋老师总结的16字企业管理箴言“目标先导,资源配套,管理跟进,文化驱动”。通过高远的目标激发团队、驱动变革。使企业提高效率,增强竞争力,并实现企业长期可持续发展。

 

 
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